Por Jairo Straccia

“No todas las automotrices son iguales, Toyota es un ejemplo”, dijo la entonces presidenta Cristina Fernández de Kirchner, el 11 de septiembre de 2014. “Más que felicitar a Toyota por la ampliación de esta planta, hay que agradecerles por haber creído en nuestro país”, subrayó Mauricio Macri, cuando como jefe de Estado inauguró una ampliación de la fábrica el 4 de marzo de 2016. “Visité la planta de Toyota donde presentamos el proyecto de Ley de Promoción de la Movilidad Sustentable. Una propuesta por un país fabricante de vehículos eléctricos”, tuiteó Alberto Fernández el 12 de octubre pasado.

En cada uno de esos actos y anuncios, el presidente de la automotriz japonesa que con 6.500 empleados produce una pick up Hilux cada 90 segundos en la localidad de Zárate era el mismo: Daniel Herrero.

Sabe que Toyota es un imán para los mandatarios de todos los signos políticos, como si intentaran impregnarse del aura de la filial local de la multinacional, que Harvard vino a estudiar en 2019, básicamente para averiguar cómo es posible tener éxito de manera sostenida en un país que es una montaña rusa.

El Presidente quiere el modelo de Toyota para el país. Sindicatos, gobierno y empresas, todos en el mismo plato.

En realidad, el trabajo de Jorge Tamayo, Erik Snowberg y Jenyfeer Martínez Buitrago se titula “Toyota and its Labor Union in Argentina” y hace hincapié en la alianza entre la empresa y el gremio de los mecánicos, el SMATA, con el que desde hace una década viene reformando el convenio laboral en aras de aumentar la capacidad productiva de la fábrica, algo que la izquierda denuncia por entreguista.

Sin embargo, Herrero lo celebra mirando un monitor que mide en tiempo real desde su despacho el ritmo de producción de las áreas de soldadura, ensamble y pintura del gigante que este año liderará la producción, la exportación y las ventas de autos en la Argentina. “Hay 40 fabricantes de autos globales en el mundo, y pudimos convertirnos en un productor global”, dice.

La charla exclusiva con Diario Con Vos, además, es un viaje al pensamiento del que tal vez sea el más albertista de los hombres de negocios: estuvo al menos diez veces con el primer mandatario, que además es el único en el mundo que llegó manejando su propio Toyota Corolla el día que asumió el mando. Pero eso no es lo importante: Herrero revela que Fernández “compra” el modelo Toyota para toda la Argentina. Es decir: generación de dólares y cambios laborales en acuerdo con los gremios para ganar competitividad. ¿Será? Además, profundiza una frase que dejó polémica hace unos meses cuando explicó que se le hacía difícil en la zona de la planta “conseguir 200 personas con secundario completo que pudieran leer el diario”. ¿Cuántas encontró? 25.

–¿Cómo funciona una empresa exitosa en un país que es un quilombo?

–No hay ningún extraterrestre, no hay ningún iluminado. Somos todos argentinos, gente normal, sin historia. El siguiente punto es que hay un proyecto de largo plazo. Se basa en confianza y respeto. Y en tercer lugar, es el resultado de diálogo, consenso, confianza mutua y yo siempre digo, ceder para crecer. Hay un acuerdo de defender este proyecto desde el sindicato y desde la cadena de valor.

–Suena a humo de foro empresario.

–El tema es que lo llevamos a la realidad. Te voy a dar el ejemplo, ya no solo de Toyota si no de toda la industria automotriz. Cuando se habló de imponer derechos de exportación, hablamos con el sindicato, con el Ministerio de Economía, con el Ministerio de Industria y decíamos si nosotros le ponemos el derecho de exportación a todas unidades de la industria automotriz, la Argentina va a tener falta de competitividad. ¿Cuál fue el acuerdo? El Estado te cobra los derechos de exportación a los incrementales de exportación que vos hagas. Nosotros dijimos “perfecto, entonces vamos a aumentar la producción para que vos, con la recaudación del impuesto interno compenses lo que no cobrás por los derechos de exportación; y a vos, sindicato, te voy a dejar agregar más puestos de trabajo”.

–Lo del largo plazo suena bien, pero la coyuntura te mata, en un país que mira el dólar todos los días. 

–Cuando vos planteás el largo plazo y haces un esquema donde tiene una mezcla de negocio de exportación y de contenido de local elevado, vos sacás la variable del tipo de cambio del ajuste. Hoy cuando alguien me pregunta a mí si el tipo de cambio me preocupa, honestamente digo no, porque yo tengo 80% de exportaciones con 40% de contenido local. Yo lo que tengo que hacer es manejar cuánto más vendo de mercado doméstico, cuanto menos o más exporto, cuanto más tengo que traer.  En 2002, yo era gerente financiero y la empresa me pedía que calculara el dólar a un año y yo no sabía a cuánto iba a estar mañana. El proyecto nació con la perspectiva de que las crisis cíclicas de Latinoamérica le pegan al tipo de cambio. Nosotros nunca despedimos ni suspendemos gente por crisis económicas. Para eso necesitas un proyecto sustentable: 80% de exportación y alto contenido local. Si devalúan, gano más con la exportación y le descuento al mercado local.

El idilio con SMATA

–Hay una historia casi mítica: cuando usted llevó al secretario general del gremio de mecánicos SMATA, Ricardo Pignanelli, a hablar con delegados de la fábrica en Nagoya, Japón, para convencerlo de modificar el régimen laboral y aumentar la producción en la Argentina. ¿Cómo fue?

–Hay 40 países que fabrican autos en el mundo. Nosotros dijimos “si no nos metemos a hacer globales, vamos a desaparecer”. ¿ Qué hay que hacer para hacer globales? Tenés que estar arriba del 95% de eficiencia. En ese momento la planta, con toda la furia, llegaba en los mejores días al 80%. Nos tomamos un avión, vamos con el sindicato, vemos cómo funciona una planta como la de Japón y yo pongo a que el delegado de nuestra planta hable con el delegado de la planta de Japón para que vean cuáles son las asimetrías de problemáticas de una planta global. Acá producíamos 60 mil unidades para la región.

–¿Qué pasó en esos encuentros con los delegados?

–Cuando hablan con la comisión interna, se dan cuenta de que ser delegado del sindicato por un tiempo es un buen antecedente para tener una posición gerencial. Ahí empieza el cambio de que el sindicato participe en las decisiones de la empresa porque es

parte del futuro. Los dos queremos lo mismo y nos vamos a pelear por un montón de cosas, pero al final de la historia, empresa y sindicato quieren crecer, generar más empleos, que todos ganemos más de lo que ganábamos ayer. Entonces esos procesos fueron los que nos llevaron a entender que por ejemplo el salario tiene que ser bueno. Si queremos que sea bueno y que el tipo esté bien, en la Argentina desde hace 10 años la política salarial es inflación a trimestre vencido. No discutimos. No paramos. Pagamos salarios buenos. Ojo, si pago un salario bueno, entonces que el operario sea bueno para poder ser competidor global. Y una vez por año, en función de cómo nos fue, nos sentamos a ver ajustes de salario real como hacen en Japón.

Nunca despedimos ni suspendemos gente por crisis económicas. Para eso necesitas un proyecto sustentable: 80% de exportación y alto contenido local. Si devalúan, gano más con la exportación y le descuento al mercado local.

–En la Argentina, las reformas laborales implican reducción de derechos y por eso hay resistencia.

–Cuando se plantea lo de la reforma laboral, yo sé que es difícil. Nosotros tenemos un sindicato espectacular y nos fue bárbaro. Si vos tenés una buena relación con el sindicato y tenés una buena negociación de tu convenio, no hay problema.

–Pero hace la diferencia si tienen un producto con semejante inserción internacional...

–Es lo que digo. Vos no tenés que hacer todo de todo. Tenés que hacer algo en cantidad y bien. No tenés que ser un unicornio tecnológico para ser exitoso. Hay 3 millones de cosas que podes hacer bien si las haces en forma competitiva.

–Ahora acaban de acordar otra vez cambios en los francos de los empleados para ampliar la producción. El gremio aceptó flexibilizar nada menos que los días de descanso. ¿Cómo fue?

–Nosotros lo que veíamos es que tenemos una demanda creciente. La Argentina puede cubrir esa demanda. Hay un tema difícil que es el tema del Impuesto a las Ganancias y también nosotros tenemos chicos jóvenes en donde el balance de vida laboral y vida personal también es algo que pega. No teníamos los plazos para ampliar la planta como nos gustaría hacerlo, pero tenemos ya la demanda. Entonces dijimos “busquemos una manera en donde la planta la podamos poner a trabajar en vez de 5, 6 días, donde no le cambiemos el balance de vida laboral y descanso al operario”.

Nos tomamos un avión con el sindicato y fuimos a ver cómo funciona la planta de Japón.

La transición es que cada dos semanas en el mes, en vez de tener el feriado sábado y domingo, lo tendrá domingo y lunes, domingo y martes, y así, y le pagamos un plus salarial por cambiarle el periodo del sábado. Eso nos da un periodo de tiempo para poner a trabajar la planta 6 días por semana y poder pensar ya en la ampliación siguiente que sería llevar la planta a las 200 mil unidades. Todos tenemos hoy consenso de que el proyecto vale, para ir a las 200 mil unidades de producción al año. Yo te cedo un poquito para compensarte lo que vos diste, porque me estás dando cuando tenés un feriado martes en vez del sábado. Y el paquete de esa historia es tener 500 tipos más que van a entrar.

–¿Le compensa ese plus al trabajador lo que hubiese ganado en la hora extra? 

–Es la mitad de lo que hubiese ganado con la hora extra pero va a tener sus dos días de descanso. Es un acuerdo global de rotación que le toca a todos. No fue impuesto ni nada, sino que se votó. Se paró la planta y se votó y todos estuvieron de acuerdo.

–Pero ahí, como ejemplo, terminó cediendo más el empleado en el sentido de que acepta cambiar la movilidad del descanso y ganar un poco menos que la hora extra.

–No, no, porque en realidad del otro lado tenemos los compromisos de la empresa de que ese volumen es el mínimo hacia delante. Esos 500 que tomé son de por vida, más los de la cadena de valor. Hay compromisos de los dos lados.

Secundario completo, se busca

–En su momento dijiste en una charla del Rotary Club que rebotó mucho: “Se nos hace difícil en nuestra área geográfica encontrar 200 personas con secundario completo, porque en Buenos Aires se perdió el valor de un secundario. Y se les hace difícil hasta leer un diario”. ¿Qué quisiste decir?

–Cuando ocurrió aquella declaración, dije que me daba mucha preocupación no poder encontrar el personal cerca. Nosotros invertimos mucho para traer personal desde más lejos. Para mí no es bueno traer un chico de Gualeguaychú que viaja 4 horas por día para venir a trabajar acá. Obviamente que le justifica cuando vuelve a su lugar con un salario de Toyota. Pero es una preocupación. De los 200 que teníamos que tomar en ese momento, solamente conseguimos 25 de la zona de Zárate y Campana. El resto, trajimos gente muy buena desde San Antonio de Areco, que tienen que viajar dos horas por día.

–¿Pero para qué puesto?

–Lo único que pedimos para ser operario es que tenga el secundario completo. El acuerdo que tenemos con el sindicato es que del crecimiento de la producción que nosotros tengamos de acá para adelante, un 50% va a ser con tecnología y un 50% va a ser con incorporación de gente. Dentro de ese proceso vos tenés celdas de trabajo en donde el operario trabaja con un robot. El tema es que ese operario tiene que instruir al robot. Una vez que vos tenés el secundario, yo acá te enseño todo, pero necesitás salir del secundario con una comprensión de texto adecuada para el proceso. (Nota del R.: el salario inicial empieza en $120 mil).

–¿Y no hay? ¿O todos los que podías tomar, ya los tomaste?

–En la franja superior, de clase media para arriba, el chico que se recibe en el secundario, no tiene el aspiracional de venir. Y cuando vas al decil más bajo, en donde en esta zona se recibe uno de cada cuatro, la mayoría de quienes se reciben son mujeres y en la mujer tampoco tenés el aspiracional de venir a trabajar a una planta. Nosotros tenemos operarias, no hay una limitación, pero no es su aspiracional.

Alberto F., de fan

–¿Qué es extrapolable del modelo Toyota al resto del país?

–Hoy, el gran secreto es cómo hacemos para extrapolar este modelo exitoso al resto de la Argentina. Por qué funciona en la industria automotriz, y me alejo de Toyota, porque Ford cerró la planta en Brasil, pero sigue produciendo en la Argentina. Harvard vino a estudiar el proceso de Toyota en la Argentina. Vinieron pensando encontrar el renglón que te permitía ser exitoso. Fueron a ver a Pignanelli y les dijo “confianza mutua”.

–Cuando hablás con a Alberto, ¿qué le decís?

–Hoy el gran problema que tiene la Argentina es el empleo. El segundo tema que tiene la Argentina son las economías populares. No las podés convertir en empleo, entonces tenés que buscarle un formato para que se inserten en las cadenas de valor de las empresas. Si hoy tienes un tipo que está desocupado, ¿por qué no hacemos un plan de emergencia en donde por un año pague el 2% de cargas sociales, y que el tipo que lo tome no tenga riesgo de litigiosidad por un año? Vas a tener un montón de gente que va a encarar proyectos nuevos, vas a tener tipos que generan un trabajo y vas a empezar a solucionar los problemas. Es confianza mutua.

Por qué no hacemos un plan de emergencia por un año, en el que por un desocupado el empleador pague el 2% de cargas sociales y no tenga riesgo de litigiosidad?

–Estuviste en Olivos antes de las elecciones, junto a referentes de otras multinacionales, cuando les esbozó su idea de acordar con el Fondo Monetario Internacional y ordenar la macroeconomía con acuerdo social. Cuando lo escuchás al Presidente, ¿le creés?

–El camino que buscan es ese. El Gobierno quiere el diálogo y el consenso, pero para hacer eso tiene que tener actores que estén todos de acuerdo en lo mismo.

–Si bien a vos te va bien, ¿cuál es tu principal riesgo para 2022?

–Tratar de que la Argentina encuentre, por lo menos en las cuestiones básicas, ese esquema de consenso. Si vos vas a la educación, un chico desde jardín de infantes hasta que termina la escuela secundaria son 15 años: 4 mandatos presidenciales. La educación no puede ser un tema político. Tiene que ser un tema de Estado. Lo que tenemos que lograr, y se lo dije a Alberto y estoy dispuesto a ayudar, es un mínimo acuerdo entre el Gobierno y los privados, y decir ´con esto no jorobemos´.

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–Este debe ser el presidente más fan de Toyota que haya habido en el país. Llegó a la asunción manejando un Corolla.

–Es histórico. No había nadie que hubiera llegado a asumir en un Toyota y menos manejando él mismo. Alberto siempre fue cliente de Toyota y el auto era de él.

–¿El quiere el modelo Toyota para el país?

–Sí, te diría el modelo automotor. Sindicato, gobierno y empresas. Todos en el mismo plato.